مقاله سنجش میزان آمادگی شرکت آب منطقه ای استان یزد جهت اجرای سیستم ERP

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله سنجش میزان آمادگی شرکت آب منطقه ای استان یزد جهت اجرای سیستم ERP دارای 160 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله سنجش میزان آمادگی شرکت آب منطقه ای استان یزد جهت اجرای سیستم ERP  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله سنجش میزان آمادگی شرکت آب منطقه ای استان یزد جهت اجرای سیستم ERP

چکیده 
فصل اول : طرح تحقیق
مقدمه  
1-1- بیان مسئله 
2-1- ضرورت انجام تحقیق 
3-1- اهداف تحقیق 
4-1- فرض های اساسی تحقیق 
5-1- واژگان کلیدی 
فصل دوم : ادبیات تحقیق
مقدمه 
بخش اول
1-2- معرفی و ویژگی ها 
1-1-2-سیر تکاملی ERP 
2-1-2-معرفی جامع ERP 
3-1-2- ERP از دیدگاه مدیریتی 
4-1-2- تفاوت بین ERP یک بانک اطلاعات مرکزی 
5-1-2- ERP در ایران 
6-1-2- مراحل بهره برداری از یک راه حل ERP 
7-1-2- بررسی هزینه ها و امکان سنجی ERP 
8-1-2- استقرار پلکانی ERP راهی برای کاهش هزینه 
9-1-2- مهندسی مجدد ( BPR) و تفاوت آن با ERP 
10-1-2- مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری 
11-1-2- مختصری از MRPII, MRP (از زیر سیستمهای erp) 
12-1-2-ERPII 
14-1-2- تفاوت ERPII, ERP 
15-1-2- ERP, MIS 
16-1-2- عوامل مؤثر در پیروزی و شکست پروژه های ERP 
17-1-2- انواع روشهای پیاده سازی ERP از لحاظ وسعت فعالیت 
18-1-2- مباحث انسانی در پیاده سازی پروژه های ERP (نقش نیروی انسانی در انجام پروژه) 
19-1-2- اجزای تشکیل دهنده ی سیستم های ERP 
20-1-2- امنیت در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی 
21-1-2- مزایا و معایب بکارگیری ERP 
22-1-2- چرا سازمان به ERP نیاز دارد؟ (لزوم پیاده سازی) 
23-1-2- گزینه های پیاده سازی ERP  
24-1-2- معرفی دو عرضه کننده عمده نرم افزار Oracle , SAP /EPR 
بخش دوم
2-2- معرفی شرکت آب منطقه ای استان یزد 
1-2-2- معرفی سازمان 
فصل سوم : روش تحقیق
1-3- کلیات روش تحقیق 
2-3- روش تحقیق 
3-3- جامعه آماری 
4-3- قلمرو تحقیق 
5-3- نمونه آماری 
6-3- روش جمع آوری اطلاعات 
7-3- روش سنجش روایی 
8-3- روش سنجش پایایی 
9-3- روش تحلیل آماری داده ها جهت آزمون فرضیه ها 
فصل چهارم : تجزیه و تحلیل اطلاعات
1-4- کلیات 
2-4- نمودارها و جداول آماری 
3-4- آزمون فرض سؤالات پرسشنامه 
4-4- آزمون فرض گروههای مختلف سؤالات پرسشنامه 
1-4-4- حمایت مدیران 
2-4-4- ظرفیت تغییر پذیری 
3-4-4- وجود زیر ساخت های مناسب 
4-4-4- برگزاری دوره های آموزشی 
5-4-4- بکارگیری افراد بصورت تیم های کاری 
6-4-4- قدرت پیشبینی و برنامه ریزی سازمان 
7-4-4- استفاده کارآمداز گروه مشاوران 
8-4-4- بهره وری مناسب مهندسان حوزه فن آوری اطلاعات 
5-4- پایایی و روایی پرسشنامه 
فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات
1-5- مقدمه 
2-5- نتیجه گیری همراه با پیشنهادات  
3-5- پیشنهادات جهت انتخاب نرم افزار مناسب 
4-5- تیم پروژه 
منابع و مأخذ 

بخشی از منابع و مراجع پروژه مقاله سنجش میزان آمادگی شرکت آب منطقه ای استان یزد جهت اجرای سیستم ERP

– سلیمان، احمد (1385)، مقاله برنامه ریزی منابع سازمان، عوامل مؤثر در موفقیت و شکست

– خندان، فرزاد (85) ، چهارمین همایش سالانه سیستم مدیریت امینیت اطلاعات- شرکت داده پردازان سیما گران

– رحمتی، پرویز (86)، مقاله آشنایی با سیستم ERP، شرکت مهندسی نرم افزار رای ورز

– فرشیدفر، فروغ (1386)، ERP چرا و چگونه، مدیر سیستم های پیشرفته شرکت گسترش انفورماتیک ایران

– ظاهری، محمد (1385)، استقرارا پلکانی ERP ، شرکت سند پرداز

– صنعتی، محمد ()86)، نقش سیستم های ERP در دگرگون سیستم حسابداری، شرکت نرم افزاری سینا

– غلامعلی نژاد، حاجعلی ایوانی (1383)، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، استاد راهنما: دکتر کاویانی، چکیده ای از ERP

– عابدینی، مهدی (1383)، شناسایی و اولیت بندی عوامل مؤثر بر آمادگی صنعت خودروسازی ایران جهت پیاده سازی ERP، پایانا نامه کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه تهران

– نخعی،‌(1385)، گزارش مصاحبه ای با مهندس نخعی مدیر پروژه ERP ذوب آهن اصفهان، شرکت پردازش سیستم های مجازی

– ثقه ای، احسان، سیستم های ERP و فرآیند پیاده سازی آن

– سلیمانی، احمد (1385)، مدیریت تحول و پیاده سازی مرحله به مرحله ERP

– راه حل های ERP (مبتنی بر فناوری اطلاعات)، کازرونی افشین، کازرونی مهرداد، کارزونی مقدم، حسن- نشر ذره، تهران، دی ماه

 مقدمه :

سیر تکاملی سیستم های برنامه ریزی بیش از 40 سال است که آغاز شده است . این سیستم ها از تمرکز بر مباحث مالی و حسابداری تا تبدیل شدن به یک مرکز اطلاعاتی برای شرکت را طی کرده اند . در دنیای امروز ،  هر سازمان تولیدی یا خدماتی از روش ها و سیستم های مختلفی جهت برنامه ریزی و تحقق محصولات (خدمات)خود و ارائه آن به بازار مصرف بهره برداری می نماید

این سیستم ها ممکن است به صورت سنتی ( دستی و کاغذی ) باشند و یا از سیستم های نرم افزاری مدرن کمک گرفته شود آنچه که مهم است نقش اساسی و حیاتی استراتژی های خود را به طور واحد و جامع در کل سازمان هدایت کرده و بازخورهای مربوطه را جهت تصحیح برنامه ریزی و برنامه های آتی دریافت نماید

 فشارهای رقابتی باعث می شود تا سازمان ها مجبور به کاهش قیمت در ارائه ی کالاها و خدمات خود شوند در حالیکه هزینه های داخلی آن ها روز به روز در حال افزایش است یکی از مهمترین راه های کاهش هزینه ها حذف زبان ها و ضایعاتی است که از ارتباطات، هماهنگی های ضعیف در سرتاسر سازمان و نیز ارتباط با مشتریان و تأمین کنندگان منتج می گردد. ERP همچون یک مرکز اطلاعاتی با جمع آوری و یکپارچه سازی کلیه ی داده ها و اطلاعات جاری ، پردازش و تحویل آن ها به مکان مورد نیاز پرداخته و ضمن مدیریت کامل ارتباطات درون سازمانی ، هریک از کاربران را جهت تصمیم گیری بهتر یاری می کنند

 ICT: کاربرد فن آوری اطلاعات و ارتباطات در ایران به گستردگی کاربرد آن در کشورهای پیشرفته نیست . برنامه ریزی منابع سازمان یکی از جنبه های نسبتاً جدید کاربرد ICT است که در کشور ما هنوز خیلی جوان است . اخیراً برخی از سازمان ها در داخل کشور تمایل زیادی به پیاده سازی این سیستم ها نشان داده اند از جمله ذوب آهن اصفهان ، شرکت ملی صنایع مس سرچشمه و

 با توجه به مقدمه ذکر شده و همچنین مزایا و معایب ERPکه در ادامه خواهد آمد و مشکلات متعدد سازمان های ایرانی در خصوص سیستم های اطلاعاتی که همیشه گریبانگیر آن ها بوده است نیاز به این سیستم ها از سوی سازمان های آگاه و مطلع از پیشرفت های تکنولوژیک و سیستمی در دنیا احساس

گردید

این سازمان ها که همواره در طول سال های فعالیت خود، به طریقی دست اندرکار ایجاد ، توسعه و یا بهبود سیستم های اطلاعاتی خود بوده اند و متأسفانه به سر منزل مقصود نرسیده اند درواقع همواره با سرابی روبرو بوده اند که به محض رسیدن به آن هدف خود را نیافته و جستجوی جدیدی را آغاز نموده اند

از سوی دیگر آمار و اطلاعات موجود در خصوص استفاده اکثر شرکت های پیش رو در دنیا از سیستم های ERP رشد بازار فروش این سیستم و پیش بینی مربوط به تقاضای آینده آن در ایران و جهان و سایر عوامل به عنوان سیگنال هایی برای تعیین به وضوح توسط شرکت های فعال و پیشرو در زمینه ی صنعت نرم افزار دریافت گردید . و این موضوع به عنوان یکی از اهداف اساسی و دارای اهمیت سر منشأ فعالیت های این شرکت ها قرار گرفت

پاره ای از نشانه ها برای تعییر عبارتند از

 بیشتر از 87% سازمانی ها با ابعاد متوسط در اروپا از ERP استفاده می کنند

  100% سازمان های بزرگ در اروپا از ERP استفاده می کنند

حدود 85% شرکت های صنعتی در آمریکا از ERP استفاده می کنند یا در حال پیاده سازی آن هستند و 11% نیز در حال برنامه ریزی جهت پیاده سازی می باشند

  98% سازمان ها با ابعاد متوسط (Midsize) در کره از ERP استفاده می کنند

 

بخش اول :

1-2- معرفی و ویژگی ها

1-1-2- سیر تکاملی ERP

از اواخر دهه 60با توسعه نیازها بحث برنامه ریزی مواد که اختصاراًMRP نامیده می شود مطرح گردید نرم افزارهایی با همین نام بوجود آمدند که اطلاعات طرح تولید، موجود انبار ، سفارشات در راه را دریافت می کردند و بر این اساس آن برنامه ریزی چگونگی تأمین مواد و قطعات مورد نیاز را از جهت میزان و زمان مورد نیاز خرید یا ساخت قطعات و مواد مشخص نموده و کمبودها را در هر دو زمینه اعلام می کردند . در اواخر دهه 70 با تشدید فضای رقابتی در بازارهای صنعتی و پیشرفته برنامه ریزی مواد به تدریج ارتقاء یافته و به برنامه ریزی منابع ساخت که اصطلاحاً MRPII نامیده می شود تغییر یافت

 در MRPII حوزه مواد به کلیت فرآیند ساخت گسترش یافت و برنامه ریزی و کنترل صنایع موثر در فرآیند ساخت شامل مواد، تجهیزات و نیروی انسانی را پوشش داد . ضمناً در کنار کلیه رویدادها و تراکنش های عملیاتی بازتاب مالی فعالیت ها نیز انعکاس داده شده در اواخر دهه 80 میلادی بحث مدیریت منابع مالی در واحدهای صنعتی به مثابه یک نیاز به مراتب جدی تر از گذشته و به صورت برجسته مطرح گردید و با تقویت مبانی سیستمی مدیریت منابع مالی در MRPII  در محصولات نرم افزاری تحت همین عنوان جهت پاسخگویی به شرایط پیچیده بازار د رتولید و اثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید

 در نیمه ی اول دهه ی 90 میلادی ،با تشدید فضای رقابتی و استقرار تفکر مشتری مداری و حرکت بر مبنای نیاز مشخص مشتریان و نیازها و انتظارات محیط جهت تسریع در تصمیم گیری و اجراء و به موازات آن تغییرات ناشی از پیشرفت های فناوری اطلاعات و ارتباطات، به تدریج تحولی کیفی در سازمان ها از شیوه و مشی محصول مداری به مشتری مداری صورت گرفت . ادغام ها و ترکیب های بنگاه های کسب و کار و تصمیم کار جدید در مقیاس فراسازمانی و به موازات آن تعیین بنیادی در جایگزینی تفکر و رویکرد فرآیندی به جای رویکرد وظیفه مداری، همگی سازمان های در مقیاس بزرگ و در عین حال نوین موسوم به Enter prise را بوجود آوردند و همزمان اولین محصولات نرم افزاری تحت عنوان سیستم های            برنامه ریزی منابع موسوم به ERP به بازار عرضه شدند نسل نخست ERP با اتخاذ رویکرد سیستمی توأم درون و برون سازمانی و استقرار مبانی اطلاعاتی جهت تحقق ایده مشتری مداری و رفع بخش قابل توجهی از فواصل و تنگناهای اطلاعاتی و نیز پوشش همه جانبه نیازهای جدید سازمان های خدماتی و صنعتی در ده 90 میلادی راهکار برتر مورد استفاده سازمان های پیشرفته و عمدتاً متوسط به بالا بود . در اوایل دهه جاری میلادی با رشد و توسعه ی زیر ساخت های اینترنتی در مقیاس جهانی ، نسل جدیدی از محصولات نرم افزاری تحت عنوان ERPII مطرح شده اند . که گرایش آن ها به سمت استقرار سیستم های تماماً «رویداد محوری » می باشد به گونه ای که حداکثر امکانات پردازش پیوسته درآن دیده شده و هر رویداد مستقلاً از لحظه ی شروع تا مقطع پایان آن بصورت یک فرآیند بر اساس پردازش پیوسته انجام و نتیجه آن مشخص می شود و تأثیرات پنهان سیستمی آن در رابطه با کنترل های متقابل با دیگر حوزه های عملیاتی و نیز آثار مالی ناشی از فعالیت های اجرایی همگی به صورت لحظه ای و خودکار توسط سیستم عملی می گردند

 پس به طور جامع می توان سیر تکاملی تاریخچه ERP را بصورت ذیل طبقه بندی کرد

قبل از سال 1960 میلادی : در این مدت نرم افزارهایی به نام Bom Processors توسعه پیدا کرده بودند که هدف عمده ی آنها استخراج مواد لازم برای تولید تعدادی محصول بود

بین سالهای 1960 و 1970 میلادی : در اوایل این دهه تمرکز نرم افزاری بیشتر برروی سیستم های کنترل موجودی بود . در این مدت همچنان بیشتر از مفاهیم سنتی کنترل موجودی برای توسعه نرم افزارهای مرتبط استفاده می شد اما در اواخر این دهه ی مفهوم MRP و با برنامه ریزی مواد مورد نیاز معرفی و نرم افزار MPPI توسط شرکت IBM توسعه پیدا کرد

بین سالهای 1970 و 1980 میلادی : تمرکز به MRPI با توجه به برنامه کلان تولید با MPS و توسعه MRP حلقه بسته در این سیستم ها امکان بروز نارسایی در ذخیره تولید به حداقل رسید اما همچنان این سیستم ها فقط برنامه ریزی تولید را انجام می داد در اویل همین دهه سیستم های DRP  یا سیستم های برنامه ریزی توزیع که مستقل از MRPII عمل می کردند وارد این سیستم شده و عملاً مشکل عدم ارتباط این دو سیستم با یکدیگر مرتفع گردید

بین سال های1990 و 2000 میلادی و پس از آن

 گسترش MRPII به سایر حوزه های  و  اضافه نمودن سیستم های پشتیبانی تصمیم به MRPII توسعه یافته که در تمام عرضه های تولیدی، خدماتی ، تجارتی توزیع و;کارایی داشت و ظهور  ERP مشکل عمده سیستم های MRPII و توسعه یافته ای آن این بود که تنهات سیستم تولیدی ساخت را پشتیبانی می کرد و سایر سیستم های تولیدی را چندان پوشش نمی داد

اما با ظهور   ERP در حوزه ی تولید تمامی سیستم های تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند

در سال 1995 ، مقوله اینترنت  وارد ERP شده و در سال های 1998-2000 ERP , EDI با یکدیگر پیوند خوردند

در سال 2000 اینترنت به عنوان جزیی تفکیک ناپذیر از ERP محسوب و سیستم های ERP تحت وب توسعه یافتند که فن آوری چند لایه ای در معماری سیستم اطلاعاتی را پشتیبانی می کنند .امروزه هم سیستم های جدیدی با عنوان ERPII در حال توسعه هستند که اساس آن ها وب می باشد قابل ذکر است که در  سال 1998 بیش از 000/25 سازمان در سرتاسر جهان مبلغی افزون بر 17 میلیارد دلار در زمینه ERP  سرمایه گذاری نموده اند که این رقم در سال های بعدی بین 30 تا 50 درصد رشد داشته و در سال 2003 به رقمی نزدیک به 100 میلیارد دلار رسیده است

2-1-2-معرفی جامع ERP

 سیستم های ERP بسته های نرم افزاری جامعی هستند که به صورت راه حل های ارائه شده ای به یکپارچگی همه فرآیندها و حوزه های وظیفه ای موجود در کسب و کار کمک میکنند . واژه ERP  بعنوان یک نام عمومی برای این گروه از بسته های نرم افزاری مورد استفاده قرار می گیرند . مزیت اصلی و اولیه این سیستم ها ایجاد یک بستر نرم افزاری یکپارچه مشترک برای فرآیندهای یکپارچه موجود در کسب و کار مربوطه می باشد . این سیستم ها دارای دو ویژگی مهم می باشند ، اولاً سیستم های ERP باعث ایجاد ارتباطی بین فرآیندهای تجاری و بکارگیری نرم افزاری این فرآیندها می گردند و ثانیاً آن ها باعث ایجاد یک انسجام و امنیت د رهمه ی بخش های کسب و کار می شوند. این سیستم ها قابلیت ارائه خدمات به شرکت هایی در هر اندازه و حجم فعالیت و هر گونه گستردگی جغرافیایی را دارا هستند

 در مورد سیستم هیا ERP تعاریف متعددی ارائه شده است که در ادامه به چند مورد از این تعاریف اشاره شده است

ERP سیستم جامعی است که سعی در یکپارچه سازی همه وظایف و بخش های موجود در یک سازمان با استفاده از یک سیستم کامپیوتری واحد را دارد بطوریکه بتواند نیازهای خاص و ویژه این بخش ها را فراهم سازد

ERP یک تفکر ، فناوری و سیستمی برای مدیریت مؤثر منابع مختلف در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتومات ویکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان و افزایش رضایت مشتری انجام می گیرد

 ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم بهم پیوسته به سرعت ، دقت و کیفیت بالا در کنترل بالا مدیران سطوح مختلف سازمان قرار میدهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند

هدف اصلی و اولیه ی ERP گرد آوری دپارتمانها و حوزه های مختلف یک سازمان در داخل یک سیستم یکپارچه به گونه ای است که این سیستم بتواند جوابگوی تمامی نیازهای بخش های متفاوت یک سازمان باشد

ساختن یک نرم افزار واحد که بتواند تمام نیازهای کاربران بخش مالی را همانند نیازهای بخش منابع انسانی و یا انبار و تجهیزات پاسخ دهد . کار چندان ساده ای نیست . معمولاً هر بخش از سازمان دارای نرم افزارها و برنامه های واحدی است که متناسب با نیازهای آن ساخته شده است و آنگونه که آن بخش نیاز دارد کار می کند ولی ERP سعی در ترکیب آنها و ایجاد یک نرم افزار یک پارچه که از یک بانک نرم افزاری واحد استفاده می نماید دارد در این حالت تمام بخش ها و واحدهای یک سازمان به سهولت قادر به استفاده مشترک از اطلاعات بوده و ارتباط هر واحد با دیگری نیز به سهولت برقرار خواهد بود

برای مثال دریافت یک سفارش از مشتری را در نظر بگیرید معمولاً این سفارش روی برگه ای ثبت شده و گردش خود را ازبخشی به بخش دیگر در قسمتهای مختلف سازمان آغاز می نماید . هر بخش متناسب با سیستم خود گدگزاریهایی را انجام داده و پس از انجام مراحلی آن را به بخش دیگر ارجاع می نمایند .و در این سفر طولانی اجرای این عملیات باعث تأخیرات و گم شدن سوابق و حتی برخی موارد بروز اشتباهاتی می گردد ضمن آنکه کسی بطور صحیح از وضعیت سفارش و مراحلی که طی کرده است آگاه نیست زیرا که سیستم واحدی برای انجام امور بین بخش ها وجود ندارد . لذا مثلاً برای بخش مالی امکان دستیابی به سیستم انبار و ارسال کالا وجود نداشته و اطلاع از وضعیت حمل سفارش از این طریق میسر نیست . در حالی که ERP، سیستم های منفرد بخش های مالی ، انبار ، منابع انسانی و تولید را کنار زده و آن ها را با یک نرم افزار یکپارچه ی متحد که به طور کامل وظایف  و نیازهای تمامی بخش های را کاملتر از سیستم قبلی برآورده می سازد جایگزین  می نماید بسیاری از فروشندگان ERP به اندازه کافی انعطاف پذیرند تا بتوان بخش هایی ( ماژول) از نرم افزار ها را بدون خرید تمام بسته نرم افزاری ، از آنها خریداری و نصب کرد. برای مثال یک شرکت تولیدی قادر است از اجزای نرم افزاری موجود فقط بخش های تولید ، مالی ، انبار ، فروش و تدارکات را خریداری کند و یک شرکت خدماتی فقط اجزای مالی و منابع انسانی را مورد استفاده قرار دهد در یک جمع بندی می توان گفت سیستم های ERP تنها حاصل اجتماع فرآیندهای و وظایف مختلف سازمانی در قالب یک بسته نرم افزاری نمی باشد بلکه حداقل باید دارای چند مشخصه کلیدی باشد تا بتواند به عنوان یک راه حل صحیح مطرح گردد

 این ویژگی ها عبارتند از

1) انعطاف پذیری (Flexibility): سیستم های ERP باید قادر به پاسخگویی به نیازهای متغیر سازمانها و شرکت های استفاده کننده باشند

2) ماژول مدار باز (Modular & open): این سیستم ها باید به گونه ای باشد که هر جزئی از بسته نرم افزاری بدون تأثیر در رویه های دیگر در هر زمانی تغییر کرده، اضافه یا حذف گردد

3) فراگیر بودن (Comprehensive): سیستم های erp باید وظایف سازمانی مختلفی را مورد پشتیبانی قرار داده و متناسب با طیف وسیعی از سازمان ها مورد استفاده باشد

4) فراشرکتی (Beyond the : این سیستم ها باید به صورت online به سازمان های دیگر و سایر شرکت های تجاری از جمله تأمین کنندگان و مشتریان نیز متصل باشد

5) بهترین روشهای موجود (Best Business Practices) :مجموعه ای از بهترین روش های مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر جهان در این نرم افزار ها گرد آوری شده باشد

6) شبیه سازی واقعیت Simulation of Reality))

– سایر ویژگیها: علاوه بر موارد کلیدی مطرح شده در بالا یکپارچگی بین ماژولها جهت به صر فه جویی در زمان ،کاهش کارها ،حذف دوباره کاری ها و بهینه سازی منابع ، محیط کاربر پسند ،انعطاف پذیری در انطباق با قوانین کشورها در زمینه های مالی ، مالیاتی ، فروش ،صادرات و واردات ، ایمن بودن دردسترسی افراد به سیستم و همچنین انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم رکوردهای اطلاعاتی رامی توان عنوان کرد

3-1-2- ERP از دیدگاه مدیریتی

 

دریافت این فایل

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی دارای 92 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه گزارش کارآموزی بررسی نقش مدیریت و مباحث کنترل پروژه در شرکت های ساختمانی

تاریخچه :  
مقدمه  
مدیریت در هزاره سوم  
ویژگیهای حرفه‌ای بودن مدیران موفق  
شایستگی    انسجام    پایداری    انسان گرایی  
تعریف فعالیت  
توالی فعالیت ها  
فرایند تعریف فعالیت  
ورودی لازم برای تعریف فعالیت ها  
فرضیات  
الگوها  
نتایج حاصل از تعریف فعالیت ها  
مستندات تفصیلی  
ساختار شکست کار بهنگام  
فرایند تعیین توالی فعالیت ها  
-روش ترسیم شبکه های برداری  
-روش ترسیم شبکه های برداری  
-روش های ترسیم شبکه های احتمالی  
تکنیک ها و ابزار لازم در برآورد مدت زمان فعالیت ها  
ورودی لازم برای تهیه زمانبندی  
تکنیک ها و ابزار لازم در تهیه زمانبندی  
روش مسیر بحرانی  
تکنیک بازنگری و ارزیابی گرافیکی  
پیشی گزینی  
نتایج حاصل از تهیه زمانبندی  
زمانبندی پروژه  
باچارت  
مستندات تفصیلی  
برنامه مدیریت زمانبندی  
ورودی لازم برای کنترل زمانبندی  
زمانبندی پروژه  
گزارشات عملکرد  
برنامه اعتبارنامه PMP چیست ؟  
تعیین نمره قبولی  
شکل امتحان  
بهره وری  
قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :  
تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC  
علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC  
کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC  
ویژگیهای EPC  
پیشنهادات تحقیق :  

تاریخچه

شرکت فنی مهندسی هنداژ ساز (سهامی خاص ) دارای گریدر 3 ساختمان و مجوز انبوه سازی از سال 1371 فعالیت خود را آغاز نمده طرح و اجرای کلیه کارهای ساختمانی مسکونی –تجاری – صنعتی از اهم فعالیت های این شرکت  با کادر مجرب مهندسی و اجرای پروژه های عمرانی را بر عهده گرفته است و با سازمانها و دوایر دولتی مختلف همکاری داشته است . از جمله پروژه های اجرا شده و در حال اجرای این شرکت عبارتست از :وزارت علوم وتحقیقات،شرکت گاز استان مرکزی، واحد عمران نیروی انتظامی ، شرکت عمران شهر مهاجران، تعاونی مسکن ماشین سازی اراک، شهرداری منطقه 21 تهران

با توجه به صنعتی شدن ساختمان و جدایی از سنتی سازی هر پروژه نیازمند زمانبندی و مدیریت زمان و عملکرد و برآورد هزینه می باشد در نتیجه واحد برنامه ریزیز و کنترل پروژه نیز در این شرکت فعالیت خود را آغاز کرده . با شرکت کردن در سر مناقصه واحد برنامه ریزی شرکت ملزم می باشد تا با بررسی نقشه های اجرایی و شرایط پیمان نسبت به برآورد هزینه زمان و میزان توانایی شرکت در انجام پروژه بررسی کند و با در نظر گرفتن آن قیمت پیشنهادی را ارائه می دهد . در صورت برنده شدن در مناقصه دوباره واحد برنامه ریزیز شروع به فعالیت کرده و با گرفتن اطلاعات از وضعیت محل پروژه و امکانات مالی و انسانی نمودار شکست کار را ترسیم نموده و با توجه داشتن واحد موفق نسبت به برنامه زمانبندی دقیق و کامل با توجه به شرایط اقدام می کند از زمان شروع پروژه یک نفر ناظر کنترل پروژه بطور مستمر و هفتگی میزان پیشرفت کار و در صورت عقب بودن از برنامه دلایل را بررسی نموده و گزارش گرده و دوباره واحد برنامه ریزی شروع به از بین بردن موانع و به روز کردن برنامه می پردازد و تا پایان پروژه با مراحل اجرایی همراه خواهد بود

این برنامه ریزی صرفه جویی در هزینه و زمان خواهد بود

مقدمه

با توجه به اینکه کشور ما در گروه کشورهای در حال توسعه قرار گرفته لذا اجرای طرح های عمرانی مانند احداث سدها , پل ها , بزرگراه ها , برجها , آسمان خراش ها و ; نیز بنا به ضرورت و نیاز های روز افزون در حال افزایش است . احداث سازه ها بر اساس اصول و قوانین و آیین نامه های موجود علاوه بر دادن جلوه ای زیبا موجب احداث سازه هایی مستحکم و با دوام گشته است . مقاوم ساختن سازه ها در برابر زلزله نیز به نوبه خود بسیار جالب و ظریف       می باشد . وجود سازه های بتنی و فولادی سبب تنوع در نحوه ساخت سازه ها گشته است

 چگـونگی انجام ساخـتمانی کارها:

روشهای اصلی ساختن تسهیلات در زیر شرح  داده شده اند

1 ـ نیروی کار ساختمانی کار فرما ( انجام کار توسط خود کار فرما )

2 ـ مدیریت کارهای ساختمانی توسط کار فرما

الف ) استخدام اعضای خود سازمان برای انجام کار ( امانی )

ب ) انجام کار توسط پیمانکارهای جزء

3 ـ انجام کار توسط پیمانکار عام

4 ـ قرار داد کار ساختمانی از طراحی تا اجرا ، یا قرار داد طرح ـ ساخت (کلید در دست )

مفهوم کار ساختمانی به روش کلید در دست این است که کار فرمایی با موسسه ای قرار دادی را می بندد که طبق آن ، موسسه طرف قرار داد هم طراحی و هم ساختن تسهیلاتی را به عهده می گیرد که نیازهای خاصی را ( معمولاً از نظر اجرا یی ) بر آورده کند . چون هردو کار طراحی و ساخت را یک موسسه انجام می دهد مشکلات هماهنگی در کار را به حداقل می رساند و کارساختمانی می تواند قبل از کامل شدن طرح نهایی شروع شود

( در روشهای ساختمانی مرسوم، این امکان نیز وجود دارد که کار ساختمانی قبل از کامل شدن طراحی شروع شود . در این حالت قرار داد کار ساختمانی بر مبنای تأدیه هزینه خواهد بود. این روش ساخت را روش مسیر سریع می گویند . از معایب اصلی روش طرح ـ ساخت مشکل بودن ایجاد رقابت بین تامین کنندگان و پیچیدگی در ارزیابی طرحهای پیشنهادی آنهاست

5 ـ مدیریت حرفه ای کار ساختمانی

به کار گیری مدیریت حرفه ای ساختمانی برای ساخت تسهیلات نیز تا اندازه ای با روش ساختمانی مرسوم تفاوت دارد . در این حالت ، مدیریت ساختمانی مانند نماینده کار فرما عمل کرده و هر دو قسمت طراحی و ساخت پدیده تسهیلاتی مورد نظر را اداره می کند . کار فرما برای طراحی ، ساخت و مدیریت ساختمانی پروژه سه قرار داد جدا گانه می بندد. اتخاذ این شیوه در کارهای ساختمانی به دلیل ایجاد هماهنگی نزدیک بین کار طرا حی و کار ساختمانی امکان صرفه جویی در وقت و هزینه را ایجاد می کند

فصل دوم : مروری بر ادبیات موضوع ( پیشینه تحقیق )

مدیریت” به عنوان یک پدیده اجتماعی ضروری، در عصر کنونی چنان سیطره خود را بر عرصه های مختلف زندگی مردم تثبیت کرده که کمتر پدیده ای با چنین شتابی گسترش یافته است
“مدیریت” نه تنها در نظام مدرن و متمدن کنونی و در نتیجه تامین نیازهای بنیادین جوامع از لحاظ اقتصادی نهفته است، بلکه نشان دهنده ریشه های اعتقادی جوامع متعدد و نهایتاً مؤید نظریه امکان نظارت بر زندگی و معیشت انسان از طریق سازماندهی سیستماتیک منابع انسانی و اقتصادی است که عوامل انسانی ‌و اقتصادی را برای بهبود زندگی فردی و ‌اجتماعی متشکل می سازد
به سخن دیگر،” مدیر” باید دانش پژوه‌و درعین حال هنرمندی باشد‌ که‌ به سبب وقوفش بر دانش مدیریت و نیز تحت تاثیر ویژگی های فردی، بتواند با بهره گیری مطلوب و بهینه از کلیه امکانات موجود از قبیل: نیروی انسانی،اختیارات سازمانی، تجهیزات و سرمایه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعیین شده هدایت و رهنمون سازد. عملکرد یک سازمان کوچک (خانواده) ، یک مؤسسه متوسط (شرکت بازرگانی)، یک سازمان بزرگ (وزارتخانه) و ; حاصل تدابیر و راهبردهای مدیر یا مدیران آن سازمان است که بر مبنای دانش، تجربه، خلاقیت و ; مدیر اتخاذ می‌شود که باید پاسخگو هم باشد

با وجود پذیرش نقش مؤثر “مدیر” در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود

الف) فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد
ب) جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد

ج) پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند
د) خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند. اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند

ه) گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند

نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است

نکته اول: ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد
نکتـه دوم: برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی “قاطعیت” را با “خشونت” اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند

نکته سوم: اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را “انجام دادن کارها به وسیله دیگران” می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که “هدایت” یکی از وظایف مدیر است، از این رو ‌باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش‌ را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست.‌برای‌ مثال‌ چنانچه ‌مدیری ‌مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از “قدرت مقام” خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود
در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از “قدرت شخصی” و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت هدفهای سازمان به حرکت در آورد، چنین مدیر موفقی، مدیر اثر بخش هم هست. تفاوت عمده میان ” مدیران موفق” و “مدیران اثر بخش” اینست که دسته اول تا زمانی که دارای قدرت (مقام) هستند کلامشان نافذ است و به دلیل نارضایتی و گاه خشم کارکنان، بروز اتفاقاتی مانند کم کاری، شایعه پراکنی، خرابکاری و ; بعید به نظر نمی رسد. چنین مدیرانی می باید دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار کارکنان و همکاران خود باشندکه همین امر موجب اشاعه جو بدبینی و عدم اعتماد در محیط سازمان می گردد
بنابراین برای انتخاب مدیران موفق و اثربخش رعایت نکات زیر باعث رفع تدریجی مشکلات مدیریتی و در غایت کمک به حل معضلات جامعه نیز می‌شود

الف) برای انتخاب و انتصاب مدیران، معیارهای عمومی و تخصصی تدوین گردد و طبق آن عمل شود. ب) محور اصلی معیارها، “شایسته سالاری” باشد. ج) برای ترویج روحیه مسؤولیت پذیری و پاسخگویی مدیران آیین نامه های ویژه ای تدوین گردد و بر اجرای آن نظارت شود. د) در کنار تشویق های رایج ، برخورد قاطع با مدیران متخلف و برکناری آنها صورت گیرد. ه) جابه جایی مدیران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گیرد. و سرانجام آنکه تعویض مدیران سطوح میانی حتی در صورت تعویض مدیران مافوق آنها، با دلیل و برهان انجام شود

نظریه مک کله لند درباره انگیزش

یکی از وظایف مدیر ایجاد انگیزش در کارکنان است. برای این کار مدیر باید عوامل انگیزش کارکنان را بشناسد

 مک کله لند توجه به نیازهای زیر را عامل افزایش انگیزش کارکنان می داند
1 – نیاز به کسب موفقیت؛

2 – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران؛

3 – نیاز به کسب قدرت

 یکی دیگر از عوامل انگیزش پاداشهای مادی است اما مک کله لند می گوید مردم پاداشها را رد نمی کنند.اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. اشخاصی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است چه خصوصیاتی دارند؛

اهل بردوباختهای سنگین نیستند، به شانس اعتقاد ندارند، این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده و یا بسیار سخت اجتناب می کنند، این افراد به دنبال انجام کارهای هماورد طلب هستند و به کارهایی که خود شخص مدیریت آن را به عهده داشته باشد روی می آورند. این افراد وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا کارها را بهتر انجام دهند. مک کله لند می گوید می توان نیاز به کسب موفقیت را به افراد آموزش و کارایی پرسنل را افزایش داد

سازمانها به وسیله تغییرات رفتاری افراد تغییر می کنند، هرچند افراد تغییر را دوست ندارند اما پویایی جزء ماهیت کار است. بااین حال، تغییرات مورد نیاز سازمانی در استراتژی و ساختار، کلیدهای تحریک افراد هستند. تحقیقات روانشناسی وجود سه کلید احســاسی را تایید می کنند که عبارتند از سائق های تحریک، دانش و انگیزه که حدود 80 درصد از انسانهای باهوش از نظر ذهنی و کم هوش، رفتارشان به این سه عامل بستگی دارد

یکی از وظایف مدیر در یک محیط کاری، این است که باعث انگیزش کارکنان شود. اما انگیزش در تمرین و تئوری کاری مشکل است و فهمیدن آن سخت است. برای اینکه بدانیم چگونه می توانیم انگیزش را در افراد افزایش دهیم باید طبیعت و خوی انسانی را ابتدا بشناسیم و مشکلات انسان را بفهمیم. اگر کسی بخواهد مدیریت و رهبری سازمانی را برعهده داشته باشد باید عوامل انگیزش را بشناسد. به خاطر اهیمت این موضوع دانشمندان زیادی بر روی آن کار کرده اند از قبیل : (تئوری Y داگلاس مک گرگور)، فدریک هرز برگ (تئوری دوعاملی بهداشت، انگیزش)، التون مایو (تحقیقات هاتورن)، کریس آرگریس، رنسیس لایکرت و دیوید مک کله لند (انگیزش کسب موفقیت) که از میان این دانشمندان به شرح مختصری از نظریه های مک کلــــه لند می پردازیم
تئوری پیداکردن نیازها

بعضی از نیازها از مشاهدات و تجربیات زندگی به دست آمده اند

1 – نیاز به کسب موفقیت: تلاش برای انجام دادن بعضی کارهای مشکل و رسیدن به موفقیت؛
2 – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: به شکل روابط بسته با اشخاص و ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛
3 – نیاز به کسب قدرت: برای کنترل دیگران یعنی دیگران را وارد کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند

نیاز به کسب موفقیت ایجاد ارتباط با دیگران و نیاز به کسب قدرت تقریباً 80 درصد نیروی محرک و انگیزش تمام افراد است

قبل از نگاه کردن بیشتر به مسائل موفقیت، ایجاد ارتباط با دیگران و قدرت لازم است نکاتی مورد توجه قرار گیرد. هرکس می تواند این سه محرک را در درجات مختلفی داشته باشد
محرکهای یکسان برای افراد مختلف رفتارهای متفاوتی به دنبال دارد. درواقع مردم فکر می کنند تصویرهای ثابت و مشخص معانی یکسانی برای افراد مختلف دارند در صورتی که چنین نیست
مک کله لند بیان می کند که تعدادی از این عوامل که توضیح داده شده از طریق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما این افرادی که نیاز به کسب موفقیت شدید دارند چه می کنند؟
کسانی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است اهل قمار و بردوباختهای سنگین نیستند، به هیچ وجه دوست ندارند که در فرایند موفقیت شانس بیاورند. آنها ترجیح می دهند با مسائل و مشکلات روبرو شوند و به جای اینکه نتیجه کار را به حساب شانس بگذارند مسئولیت آن را شخصاً به عهده بگیرند. اما باید به این نکته توجه کرد که این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده که موفقیت آن صددرصد است و یا کارهای بسیار سخت که امکان موفقیت پایین است اجتناب می کنند
افرادی که در خود به شدت احساس نیاز به پیشرفت می کنند اگر چنین بپندارند که مسئولیتی را که قبول می کنند احتمال موفقیت در آن 50 درصد باشد نهایت سعی خود را خواهند کرد و کار مزبور را به بهترین شکل انجام خواهند داد. و این افراد از کارهایی که جنبه شانس دارد متنفرند. زیرا موقعیتی که در سایه شانس به دست آید هیچ لذتی برای آنها به دنبال نخواهد داشت. این افراد بیشتر به دنبال انجام کارهایی هستند که در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابینز – رفتار سازمانی)
پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت مردم

یکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند

پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند

بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟

مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد

مثالها: دانشجویان دانشگاه که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است معمولاً نمره های بهتری از دانشجویان ضعیف تر می گیرند. کسانی که تمایل به کسب موفقیت بیشتری دارند با تشویق کردن، عملکرد بهتری از آنها سر می زند چون آنها همیشه سعی در بهترکردن امور محوله دارند
شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟

آیا می توانیم انگیزه نیاز به کسب موفقیت را به مردم آموزش دهیم؟ مک کله لند در حال قانع کردن دیگران برای پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقیقت او مشغول توسعه برنامه های آموزشی برای افرادی بود که می خواستند میل به کسب موفقیت را افـــــزایش دهند او همچنین برنامه هایی مشابه را برای قشرهای دیگر جمعیت توسعه داد

انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد. مک کله لند به این نتیجه رسید که برانگیختن میل به کسب موفقیت مردم مثل خانواده هایی است که انتظارهای بیشتری نسبت به توانائیهای فرزندانشان دارند. والدین از فرزندانشان در سنین بین 6 تا 8 سالگی توقع دارند در بعضی کارها از خود استقلال نشان دهند و کارهایی را بدون کمک انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدین این توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدین بچه ها را سرکوب می کنند و شخصیت این کودکان توسعه پیدا نمی کند و این احساس را به بچــه ها می دهد که آنها را نمی خواهند و آنها بی عرضه اند . در حالی که آنها هنوز برای این استقلال آمادگی ندارند و به عکس اگر بیش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گیرند این بچه ها وابستگی زیادی به والدینشـان پیدا می کنند و همیشه منتظـر مـــی مانند تا والدین برایشان تصمیم بگیرند

مدیریت در هزاره سوم

 

دریافت این فایل

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت دارای 66 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت

مقدمه

جلسه چیست؟

بررسی هزینه ها

آگاهی از اهداف

جلسات رسمی

عوامل مؤثر بر برگزاری جلسه

مقدمات تشکیل جلسه

انتخاب شرکت کنندگان

اطلاع دادن به شرکت کنندگان

تهیه و دستور جلسه

تعیین محل جلسه

محل نشستن شرکت کنندگان

فراهم کردن تمهیدات لازم

حضور در جلسه

تنظیم صورت جلسه

1-هدف و دامنه کاربرد

2- تعاریف

3- مستندات و سوابق

4- روش اجرا

چکیده

مقدمه

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری

تفاوت خلاقیت و نوآوری

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری

راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از

ویژگیهای افراد خلاق و نوآور

نتیجه گیری

منابع و مآخذ

دستورالعمل نظام پیشنهادات

هدف و دامنه کاربرد

مستندات و سوابق

3- دستورالعمل

مقدمه

به کار گیری راهکارهای مذاکراتی

اقدام به حمله

راهکارهای متقابل در برابر پیشی جستن در حمله به قرار زیر است

حمله غافلگیرانه

استفاده از انسان خوب و بد (فرد مثبت و فرد منفی)

بازی تکراری آدم خوب / آدم بد

در دست داشتن اختیار جلسه

به کارگیری راهکار فایت اکامپلی (معامله انجام می شود)

ایجاد تأخیر برای به دست آوردن زمان

ایجاد وقفه در مذاکره

پاره ای از راهکارهای خدعه آمیز رایج

اختیارات مشکوک و مبهم

شناختن ترفندهای مذاکراتی

خنثی کردن ترفندهای مذاکراتی

مقابله با رفتارهای بیهوده

اگر طرف مذاکره دست به نیرنگ و ترفندهای ناشایست بزند چه باید کرد؟

حفظ برتری

نتیجه گیری

منابع و مأخذ

نمونه ای برای روش اجرایی مدیریت مذاکرات

هدف و دامنه کاربرد

تعاریف

3- مستندات و سوابق

4-روش اجرایی

مقدمه

فراگرد پنج مرحله ای مدیریت زمان

هر فعالیت را برحسب موارد ذیل درجه بندی کنید

الف) اهمیت

ب) فوریت

برای مدیریت بهینه زمان، تأمل در نکات ذیل سودمند است

موانع و مشکلات اجرایی شدن این مهارت

ارتباط سازنده با زمان

نسلهای مدیریت زمان

زمان کیفی

مدیریت زمان و بهره وری

منحنی کارآیی شخصی

مدیریت زمان و مدیریت انرژی فردی

رمز همواره آماده بودن

بهینه سازی زمان استراحت

عدم گسترش بیش از حد دامنه فعالیتها

ترمز کردن

سلامت

موعد مقرر

اجتناب از خطاها

منابع

بخشی از منابع و مراجع پروژه مقاله کارگاه مهارتهای عمومی مدیریت

1-     Managemeht of Negotiation

Northern Insthtute Of Technology (Hamburg ; December 2002)

2- مهارت گفتگو نویسنده : دون گابور   ترجمه: مهدی قراچه داغی انتشارات پیک بهار

3- فنون مذاکرات تجاری، مؤلف : چارلز ادیسون هاریس، مترجم : محمد ابراغهیم گوهریان ، مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی

4- اصول و فنون مذاکره ، تألیف : ایراج فیشر و ویلیام یوری ، ترجمه : دکتر مسعود حیدری ، سازمان مدیریت صنعتی

5- فنون مذاکره ، نویسنده : تیم هیندل ، ترجمه : شفیع الهی ، کیلا «انتشارات سارگل»

6- فن مذاکره موفق (در یک هفته) نویسنده : پیتر رونالد فلمینگ ، ترجمه و تدوین: گروه کارشناسان ایران ، انتشارات یساولی

7- اطلاعات اخذ شده از اینترنت

8- راهکارها و ترفندهای مذاکرات، مقاله، نشریه توسعه مدیریت، شماره هفتاد و دو ، مهر 1385

مقدمه

جلسه یکی از مؤلفه های اصلی و مهم در کسب و کار است. اما برگزاری جلسه مستلزم صرف زمان و هزینه است. که صد البته هر دو بسیار ارزشمند هستند. بنابراین بهتر است فقط زمانی تشکیل جلسه بدهیم که ضرورت داشته باشد و باید همیشه جلسات مختصر و مفید باشند

جلسه چیست؟

یک جلسه کاری عبارت است از  گروههای عده ای از افراد که با هدف مشکلات یا اخذ تصمیمات کاری انجام می شود. اکثر جلسات کاری جنبه رسمی دارند و بایستی زمان و مکان آنها از قبل مشخص شده باشد. تعداد افراد شرکت کننده معمولاً بیشتر از دو نفر است ولی میتواند بین دو نفر هم باشد. جلسه دارای هدف مشخصی است که در دستور جلسه ذکر می شود و قبل از تشکیل جلسه بین شرکت کنندگان توزیع می شود

بررسی هزینه ها

بهترین جلسات آنهایی هستند که فقط با حضور افراد مرتبط با موضوع، تشکیل می شوند و ضمن صرفه جویی در وقت و هزینه ها دانش ایشان برای دست یابی به یک هدف مشخص مورد استفاده بهینه قرار میگیرد

آگاهی از اهداف

معمولاً هدف از برگزاری نشست های کاری در یکی از مقوله های زیر است

انتقال اطلاعات یا ارائه توصیه ها و رهنمودهای کاری؛
صدور دستورات ؛
رسیدگی به گلایه ها و شکایات یا انجام قضاوت؛
اتخاذ یا اجرای تصمیمات کاری؛
دستیابی به ایده های نو؛
ارائه یک طرح پیشنهادی جهت بررسی و به تصویب رساندن آن
تنظیم وقت

پس از اتخاذ تصمیم در مورد هدف اصلی تشکیل جلسه، تاریخ و زمان برگزاری جلسه متناسب با وقت کلیه افرادی که حضورشان ضروری است تنظیم می گردد/

تأکید بر اهداف

اهداف را بایستی بصورت کلی و جزئی خلاصه کرد تا کلیه شرکت کنندگان آنها را بخاطر داشته باشند تا چنانچه از مسیر اصلی بحث دور شدند آنها را متوجه دستور جلسه کرد

نکته : اگر بدون تشکیل جلسه میتوان موضوعی را حل و فصل کرد، حتماً همین کار را انجام دهید

جلسات رسمی

قوانین مربوط به برگزاری نشستهای رسمی ممکن است بسیار پیچیده و از کشوری به کشور دیگر، یا سازمانی به سازمان دیگر متفاوت باشد. از جلسات رسمی عبارتند از : جلسات هیئت مدیره، جلسات عمومی، کنفرانسها ، جلسات خارجی، مجامع عمومی سالیانه، جلسات کمیته های دائمی

نکته : استفاده از ارتباطات مجاری مثل کنفرانسهای تلفنی، ویدیویی، اینترنت، پست الکترونیک و پیام های اینترنتی در برگزاری جلسات بسیار مفید است

عوامل مؤثر بر برگزاری جلسه

1)     انتخاب نوع جلسه : رسمی یا غیر رسمی باشد

2)     تعداد شرکت کنندگان : معمولاً جلسات شش تا نه نفره با کارایی بیشتری همراه است

3)     با گذاشتن یک ساعت مچی روی میز : تنظیم وقت جلسه

4)     دستور جلسه : از قبل آماده و کاملاً مطابق آن جلسه را پیش برود

مقدمات تشکیل جلسه

بایستی فرصتی را به فراهم کردن مقدمات تشکیل جلسه اختصاص دهیم، با اینکار به هیچ وجه اتلاف وقت نیست. نتیجه فعالیتها و هماهنگی های قبل از نشست باید به گونه ای باشد که افراد کلیدی حتماً در زمان و مکان مناسب در جلسه حضور یابند و در نهایت تصمیمات منطقی و درستی را اتخاذ کنند

انتخاب شرکت کنندگان

–        کسانی را بایستی انتخاب کرد که حضور آنها ضروری و بتوانند با استفاده از مهارت یا پیشنهادات خود نقش مفیدی ایفا کنند

–        نقش شرکت کنندگان ارزیابی شود و نام آنها در دستور جلسه کنار مورد مربوطه یادداشت شود

اطلاع دادن به شرکت کنندگان

تاریخ، زمان، مکان و هدف از تشکیل جلسه را دقیقاً به اطلاع شرکت کنندگان برسانید و گاهی اوقات راحت ترین کار این است که از شرکت کنندگان بخواهید در همین جلسه زمان تشکیل جلسه بعدی را مشخص و قطعی کنید

تهیه و دستور جلسه

گرد آوری مفاد دستور جلسه فهرستی از موارد و موضوعاتی است که قرار است در طول جلسه مطرح شوند و مورد بحث و بررسی قرار گیرند

دستور جلسه بایستی کوتاه، ساده، و واضح و روشن باشد. (نمونه دستور جلسه ص 22)

تنظیم – دستور جلسه باید حاوی عناوین مورد بحث و جزئیات مربوط به تاریخ، زمان، مکان و هدف باشد

توزیع – پس از تهیه پیش نویس باید آنرا به تأیید شرکت کنندگان رسانده و در صورت تغییر در آن دیگران بایستی مطلع شوند

تعیین محل جلسه

مکان بایستی از نظر شرکت کنندگان راحت و مناسب باشد (حداقل سر و صدا و نور و دما و تهویه مطلوب باشد) و نیز با اهداف جلسات سازگاری داشته باشد مثلاً اگر هدف آشنایی دو گروه با هم می باشد بهتر است در فضایی آرام در خارج از شهر باشد

انواع محل های برگزاری جلسه: دفتر شما – دفتر یکی از دبیرستان – اتاق جلسات شرکت – اتاق جلسه خارج از شرکت مرکز کنفرانس – محل های خارج از شهر

محل نشستن شرکت کنندگان

از قبل در مورد محل نشستن افراد تصمیم بگیرید. در جلسات تک به تک سه روش حمایتی (نسبت به طرف مقابل با یک زاویه قائمه بنشینید) مشارکتی (در کنار او بنشینید) رودر رو( در طرف دیگر میز روبروی او بنشینید)

در جلسات گروهی سه روش مخالفت رودر رو (افراد دارای نقطه نظرات مخالف در دو طرف یک میز مستطیلی می نشینند) رعایت سلسله مراتب (رئیس جلسه سر یک میز مستطیل و بقیه به ترتیب ارشدیت در کناره های میز مستطیل شکل می نشینند ) بحث آزاد ( از میر گرد استفاده می شود)

فراهم کردن تمهیدات لازم

_ آماده سازی محل تشکیل جلسه مثل مرتب کردن میز و صندلی ها و چک کردن وسایل سمعی بصری یا توزیع دستور جلسه ، تهیه نوشت افزار، تنظیم اوقات استراحت

حضور در جلسه

تلاش در جهت دست یابی به اهداف یک جلسه مسئولیت تک تک شرکت کنندگان در آن است. لذا لازم است حتماً از قبل خود را آماده کنید و فعالانه مشارکت داشته باشید. به وضعیت ظاهری و شیوه سخن گفتن و نیز گوش دادن به صحبتهای دیگران توجه خاصی کنید

تنظیم صورت جلسه

توسط منشی جلسه تهیه می شود و شامل خلاصه مذاکرات و تصمیم گیریی هایی است که به صورت مکتوب جزو سوابق نگهداری شوند. در متن صورتجلسه باید زمان و مکان، اسامی شرکت کنندگان، مفاد دستور جلسه، تصمیمات اخذ شده توافقات، انتصابات نوشته شده و پس از تکمیل هرچه سریعتر در بین افراد ذیربط توزیع گردد

1-هدف و دامنه کاربرد

هدف از این روش تشریح نحوه برگزار نمودن جلسات بازنگری مدیریت به منظور اطمینان از تداوم و اثربخشی سیستم مدیریت کیفیت شرکت در برآورده نمودن نیازمندیهای خواهشی، نظام نامه و اهداف شرکت و همچنین اطمینان از بهبود مستمر این سیستم می باشد و محدوده این فعالیت در داخل شرکت و در تمامی واحدهای مؤثر بر کیفیت نافذ می باشد

2- تعاریف

کلیه واژه های به کار رفته در این سند کاملاً گویا بوده و نیازی به تعریف ندارند

3- مستندات و سوابق

3-1- فرم صورت جلسات (MAN/F/01)

4- روش اجرا

4-1 – مسئولیتها

4-1-1- قائم مقام مدیر عامل : مدیریت جلسات و ارزیابی سیستم ممیزی داخلی، شکایات و اقدامات اصلاحی و نیز مسئول تأیید زمان و پیش نویس دستور جلسه می باشد

4-1-2- نماینده مدیریت : ارائه گزارشات اقدامات اصلاحی، پیشگیرانه و ممیزی داخلی و نیز مسئول ارائه پیشنها زمان تشکیل جلسه و تهیه پیش نویس دستور جلسه می باشد

4-1-3- تضمین کیفیت : مسئول تهیه فرمهای اقدام اصلاحی از جلسات می باشد. توزیع صورتجلسه و پیگیری مصوبات جلسات و گزارش قائم مقام مدیر عامل

4-1-4- دیگر سرپرستان با مدیران : ارائه گزارشات عدم تطابق

4-1-5- منشی مدیر عامل : مسئول انجام و هماهنگی لازم در جهت برگزاری جلسه می باشد

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری

گلیفورد (GUILFORD)  خلاقیت را با تفکر واگرا (دست یافتن به رهیافتهای جدید برای حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست یافتن به پاسخ صحیح) متراداف می دانست . (شهرآرای – مدنی پور، 1375، ص 39)

لوتانز (1992) : استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رهیافتهای افراد و یا گروهها در یک روش جدید، تعریف کرده است. بارزمن خلاقیت را فرآیند شناختی از به وجود آمدن یک ایده، مفهوم، کالا یا کشفی بدیع می داند. (همان منبع، ص 39)

هالت (1998) : اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کار برد، وارکینگ (VARKING)  نیز توضیح می دهد که ، نوآوری هر چیز تجدیدنظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلند مدت را میسر سازد. به عبارتی نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند

بنابراین، در یک تعریف کلی می توان نوآوری را به عنوان هر ایده ای جدید نسبت به یک سازمان و یا یک صنعت و یا یک ملت و یا در جهان تعریف کرد. (خداداد حسینی، 1378 ،   ص48)

تفاوت خلاقیت و نوآوری

خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد، در حالی که نوآوری دلالت برآوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دارد. (دیویس ، 1969) همچنین (رزنفلند و سروو 1990) ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند

–        خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست. (رابینز، 1991)

–        خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانائیهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید ( رضائیان، 1373)

–        نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روشهای جدید عملیات است. (رابینز، 1991)

–        نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو ناشی از خلاقیت، به عبارت دیگر، در خلاقیت اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورتهای گوناگون عرضه می شود. (رابینز 1991)  تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری اتخاذ  ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها، نوآوری نیستند. (ریچارد، ال، داف، 1992)

فرآیند خلاقیت به ترتیب در برگیرنده مراحل روبرو شدن باایده یا مشکل، شدت روبرو شدن و رابطه روبرو شدن با محیط است که فرد خلاق را احاطه کرده است

(اتریک، 1974) از صاحب نظران مدیریت، فرآیند خلاقیت را از اندیشه تا عمل به سه مرحله : به وجود آوردن اندیشه، پرورش اندیشه و به کارگیری اندیشه تقسیم کرده است

مراحل خلاقیت عملی و قابل اجراتری را که ازپنج مرحله تشکیل شده است، پیشنهاد می کند این مراحل به ترتیب عبارتند از : جذب اطلاعات ، الهام، آزمون، پالایش و عرضه

آلبرشت معتقد است که از شخص خلاق، اطلاعات پیرامون خود را جذب می کند و برای بررسی مسائل، رهیافتهای مختلفی را مورد بررسی قرار می دهد. زمانی که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غیر قابل محسوس شروع به کار می کند و پس از تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات، رهیافتی برای مسئله ارائه می کند. (شهرآرای، مدنی پور، 1375، ص 41)

1-   یورش فکری (BRAIN STORMING)  یا طوفان مغزی : این تکنیک را نخستین بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد، یورش فکری در واژه نامه بین المللی و بستر چنین تعریف شده است

اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا به وسیله اعضا ارائه می گردد بیابند. (آقایی، 1377، ص 119) یعنی هیچ انتقادی از هیچ ایده ای جایز نیست. به هر ایده ای هرچند نامربوط خوش آمد گفته می شود

2-   الگوبرداری از طبیعت (BIONICS)  : ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته اند. برنامه ریزی های رایانه و موضوع هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیتها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهند شد

3-   تکنیک گروه اسمی (NOMINAL GROUPING)  : فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است

اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضا داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند

هریک از اعضاء به نوبه، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد، عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده می شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود

هریک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند، تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد. (دالکی، 1986، ص 143)

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری

راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از

1-   فضای حلاق : بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونه فکرها باشد و تنها منتظر ارائه اندیشه جدید نمایند

2-   دادن وقت برای خلاقیت : مؤسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند

3-   برقراری سیستم پیشنهادات : بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود

4-   ایجاد واحد مخصوص خلاقیت : گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می شوند و در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحد وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. (رضائیان، 1373، ص 51-29)

ویژگیهای افراد خلاق و نوآور

 

دریافت این فایل

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید